木地板企業(yè)降成本切忌陷入5大誤區(qū)

現(xiàn)如今，隨著國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，制造業(yè)的新危機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)在眼前。每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標(biāo)均是為了利潤最大化，而極大限度的降低成本是最有效手段。眼下，木地板行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了微利時(shí)代，為了自救，有些企業(yè)采取了極端辦法保利潤，最終導(dǎo)致了陷入顧此失彼、沒有品質(zhì)堅(jiān)持、忽視供方利益的降成本誤區(qū)中。

誤區(qū)一：對(duì)采購成本盲目壓價(jià)，導(dǎo)致原材料品質(zhì)下降

有些木地板企業(yè)盲目地削減在采購環(huán)節(jié)上的成本支出，繼而所購進(jìn)的原材料價(jià)廉質(zhì)次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，確實(shí)做到了成本最優(yōu)化，但因?yàn)橘|(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費(fèi)用增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價(jià)格下降，導(dǎo)致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導(dǎo)致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯(cuò)賣，只有錯(cuò)買。”

誤區(qū)二：把降成本局限于生產(chǎn)活動(dòng)過程中

有些木地板企業(yè)把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降低成本局限于生產(chǎn)活動(dòng)過程，別無他顧。其實(shí)，在傳統(tǒng)制造業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，另有相當(dāng)大的一部分成本產(chǎn)生于技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行銷、消費(fèi)者服務(wù)等領(lǐng)域，而它們?cè)诔杀痉治鲋袇s常常很少受到重視。因此，木地板企業(yè)在重視降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，要從整個(gè)供應(yīng)鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產(chǎn)成本，不但效果不夠彰顯，有時(shí)會(huì)物極必反。

誤區(qū)三：將成本降低視為所有環(huán)節(jié)支出最小化

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，一些木地板企業(yè)卻把降成本錯(cuò)誤的理解為追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)相互依存的一系列價(jià)值增值活動(dòng)所構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時(shí)甚至此消彼長，因此，應(yīng)通過各項(xiàng)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調(diào)和最優(yōu)化帶來成本削減的機(jī)會(huì)，追求總成本最優(yōu)化。

誤區(qū)四：又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草

部分木地板企業(yè)管理比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強(qiáng)成本管理對(duì)于企業(yè)盈利至關(guān)重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計(jì)量的投入產(chǎn)出率，而不是一味提高投入產(chǎn)出系數(shù)，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多木地板企業(yè)成本管理卻步入誤區(qū)，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎?其結(jié)果只能是逆向淘汰，劣幣驅(qū)逐良幣，成為同行的人才培養(yǎng)基地。

誤區(qū)五：降低成本時(shí)缺乏整體規(guī)劃

有些木地板企業(yè)在降低成本時(shí)，因?yàn)槿狈φw規(guī)劃、事前規(guī)劃，往往導(dǎo)致以相互矛盾的方式來降低不同環(huán)節(jié)的成本。他們?cè)噲D增加市場(chǎng)占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結(jié)果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應(yīng)。他們將工廠設(shè)在靠近消費(fèi)者的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，卻因產(chǎn)量分散而導(dǎo)致生產(chǎn)成本反而增加。同時(shí)，由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場(chǎng)銷售的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可能對(duì)某些產(chǎn)品或客戶定價(jià)過高，而對(duì)其他產(chǎn)品或客戶給予價(jià)格補(bǔ)貼，無意之中的價(jià)格交叉補(bǔ)貼往往使競(jìng)爭(zhēng)廠商有機(jī)可乘。

對(duì)于最為制造業(yè)大國的我國而言，“控制成本”是個(gè)永遠(yuǎn)值得探討的問題。木地板企業(yè)應(yīng)遵循衡量成本優(yōu)勢(shì)原則，即在保證與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高同等產(chǎn)品價(jià)值的前提下降低成本，盡量削減不增加產(chǎn)品和服務(wù)差異性的成本。而如果盲目降低成本，不但沒給企業(yè)帶來真正的成本優(yōu)勢(shì)，還會(huì)得不償失。