為穩(wěn)銷售水槽企業(yè)可改走“產(chǎn)銷分離”

銷售是企業(yè)所有活動(dòng)中最重要的一環(huán)，一個(gè)企業(yè)只有將產(chǎn)品銷售出去，才算實(shí)現(xiàn)了由投入到產(chǎn)出的回報(bào)。隨著科技的發(fā)展，企業(yè)之間產(chǎn)品質(zhì)量的差距越來(lái)越小，銷售人員轉(zhuǎn)而成為了決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的主要因素。在水槽行業(yè)，銷售人員一直都是企業(yè)招聘的重點(diǎn)，但銷售人才青黃不接的現(xiàn)狀卻讓企業(yè)頗為頭疼，為了破除這種困擾，部分水槽企業(yè)已走上了“產(chǎn)銷分離”的道路。

“老兵”自立門戶“新兵”缺乏培訓(xùn)

對(duì)于“新兵”來(lái)說(shuō)，入行容易，但要扎根絕非易事。除少數(shù)大中型企業(yè)之外，大部分水槽企業(yè)對(duì)于入行的新人沒(méi)有崗前的系統(tǒng)培訓(xùn)，沒(méi)有留給他們足夠適應(yīng)時(shí)間，新人開始跑業(yè)務(wù)時(shí)，連產(chǎn)品種類、規(guī)格都還分不清楚。甚至有企業(yè)剛開始連差旅費(fèi)都不提供，完成不了任務(wù)拿不到工資還要貼錢。一些企業(yè)不愿意在員工培訓(xùn)上進(jìn)行投入，并不是因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到人才的重要性和不重視人才，而是企業(yè)很難留住人才。因此，這些水槽企業(yè)情愿重金從其他廠家挖人，也不愿意為他人作嫁衣裳，投入資金與精力對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。

互不信任廠家與銷售員各自打算盤

水槽企業(yè)與銷售員之間本該建立同舟共濟(jì)、榮辱與共的共生關(guān)系，但是事實(shí)上不少企業(yè)與銷售員之間是在相互博弈。某水槽企業(yè)曾決心對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，要求公司品牌經(jīng)理、銷售員將各自所有的客戶資料上交、歸檔，但是部分銷售員卻不愿意執(zhí)行，最終不了了之。

業(yè)內(nèi)人士表示，廠家與銷售員之間相互博弈的結(jié)果，就是互相不信任，銷售員各自打著小算盤。有企業(yè)為控制銷售成本，削減差旅費(fèi)用，導(dǎo)致一些銷售員不愿意開拓新市場(chǎng)，減少出差時(shí)間，日常維護(hù)只做大客戶，放棄小客戶。

為穩(wěn)銷售水槽企業(yè)改走“產(chǎn)銷分離”

少數(shù)廠家為了穩(wěn)定銷售，刺激營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的積極性，采取了承包銷售的模式。而對(duì)一些銷售力量不強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，承包銷售應(yīng)該是一種比較好的方式。據(jù)了解，承包銷售模式的關(guān)鍵點(diǎn)是實(shí)行產(chǎn)銷分離，承包銷售的企業(yè)擁有了充分的自主權(quán)和決策權(quán)。廠家與企業(yè)之間不再是雇傭勞動(dòng)關(guān)系，而變成了合作關(guān)系。

在廠家與承包銷售的品牌水槽企業(yè)簽訂了銷售任務(wù)、合作協(xié)議之后，品牌企業(yè)自行組織銷售團(tuán)隊(duì)、制定營(yíng)銷政策，而且銷售員的出差補(bǔ)助、工資提成完全由品牌自行負(fù)責(zé)，廠家提高銷售提成點(diǎn)數(shù)。廠家根據(jù)品牌每個(gè)月的銷售人物完成狀況，給予水槽品牌相應(yīng)的提成點(diǎn)數(shù)。目前來(lái)看，承包銷售對(duì)于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的積極性有很好的作用，不過(guò)對(duì)承包銷售品牌企業(yè)的營(yíng)銷能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、渠道資源、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等都有很高的要求，而且要求企業(yè)具有非常開放的合作心態(tài)。

面對(duì)銷售人才缺乏的現(xiàn)狀，“產(chǎn)銷分離”對(duì)企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率來(lái)說(shuō)有一定的意義，可以使企業(yè)資金、市場(chǎng)運(yùn)作變得更加的靈活。