為什么有的企業，經銷商經過幾年打拼就能脫穎而出，而有的經銷商努力了十幾年，依然還是老樣子，賺的錢僅夠養家糊口?究竟是什么原因造成了企業及經銷商之間的差距?主要有十大因素在時刻影響著企業及經銷商的發展!

1、思維為王：提高正確的價值觀

意識，決定行為

行為，決定結果

有什么樣的意識，就有什么樣的行為

有什么樣的行為，就決定了什么樣的結果

人與人之間，團隊與團隊之間，企業與企業之間，最大區別：

就在思維、理解、認知、初心、理念、價值觀等“形而上”的區別

無數的事實證明，中國的一些老話：

思路，決定出路

高度，決定力度

格局，決定棋局

投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國內經銷商的發展過程中常規手法。 有些經銷商招聘某地區業務員的場面。考官問應試者一個很實際的問題：“你如何對待你的客戶?”應試者是個剛出校門的學生，血氣方剛，順口回答：“誠信，為客戶著想，為公司著想。”誰知考官聽到如此答案竟火冒三丈，說：“誠信有屁用，要學會忽悠、欺騙，見人講人話，見鬼講鬼話，不然別想做好業務。” 一些銷售人員為了適應這樣的環境，會在與客戶協調、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最后吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了第一次，第二次呢?要花多大的代價才能彌補?這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。

對經銷商來講，在企業管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商只有好好培育市場，企業發展才能水到渠成，省心、省力。

2、團隊為王：提高團隊能力提高系統運營能力

人，是一切商業的根本

人，是一切企業的根本

商業的核心：都是了解人性、讀懂人性、滿足人性

人才為王：重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢? 許多經銷商的業務員們年薪五六萬元已成普遍現象，高的能得到十幾萬甚至二十幾萬元，但也時常出現人才流失的情況。

對于經銷商來講，產品、人才、網絡是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網絡癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

系統管理：國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬于自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力的連貫性、合理性、制度性、系統性。

例如：

財務部：不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協助銷售;

商務部：不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理;

倉儲部：不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋;

物流部：不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。

雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為制造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。

3、產品為王：提高產品核心競爭力

沒有好的產品，都是無根之木

沒有好的產品，都是空中樓閣

沒有好的產品，都是水中境月

脫離“產品”而談品牌，是耍流氓

脫離“產品”而談模式，是耍流氓

脫離“產品”而談渠道，是耍流氓

脫離“產品”而談營銷，是耍流氓

脫離“產品”而談夢想，是耍流氓

沒有好的產品，一切的商業，都是耍流氓

只有好的產品、差異化的產品、品質堅實的產品，我們才能產期發展。

好產品，是一切商業的根本。

優秀的經銷商,第一是要有識別好產品的能力

針對產品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰、竄貨，還可以凝聚銷售網絡的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經銷代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間的互補性，調節商品周轉速度，加速資金回籠。經銷商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產生規模效益，節省成本，創造利潤。

4、品牌為王：提高品牌影響力，重視品牌宣傳力

大品牌，賺大錢;小品牌，賺小錢;獨特品牌，賺差異化錢

品牌的影響力，決定一個項目的難易程度大品牌，包裝強勢的品牌，極大的減低渠道經銷商的生意難度。

A、大品牌：知名度高，影響力大，老百姓容易接受(趕牛下山)

B、小品牌：沒有知名度、沒有影響力，沒有安全感(推石上山)

C、包裝巧妙的品牌：門檻低，壓力小，差異化明顯，利潤高(悶聲賺錢)

品牌針對【消費者】的核心好處：化解消費者購買產品的顧慮;減低消費者購買的疑慮;給予消費者購買產品的強大信心、安全感、面子感等心理需求。

品牌針對【導購員】的核心好處：減低導購員賣貨難度，提高導購員賣貨的成功率和客單價，提高導購員的個人收益和社會地位。

品牌針對【經銷商】的核心好處：減低經銷商招商難度、賣貨難度;保障經銷商的長期利益和短期利益;提高經銷商的區域市場話語權;提高經銷商的年度賺錢能力。

品牌，是賺錢的保障;

品牌，是發展的基礎;

品牌，是做大做強的高效路徑。

5、渠道為王：提高上下游網點拓展能力，控制能力，賦能能力

一個人做業務·賣貨，是挑水喝

鋪渠道拓網點·賣貨，是修水管

渠道網點的數量、質量決定一個企業業績持續的命脈

經銷商要時刻想著與網點零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網點當作自己的分支機構進行打理、經營。經銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經銷網點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務意識，就能與經銷網點形成一個利益的共同體，避免經銷商與分銷客戶之間的明爭暗斗。經銷商對自己的強勢網點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網點效益好，經銷商的利潤點才能更多。

6、執行為王：提高與廠家高度配合，聽話照做，強化執行力

聽話照做，是最好的學習方法

快速執行，是企業競爭的核心

再好的模式，沒有快速執行的保障，都是殘缺的

廠家看重的是銷量，經銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經銷商常常為了蠅頭小利忽視規模利潤，寧可多賺幾元錢，也不愿薄利多銷。

廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢?這既是一種激勵，更是為了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更融洽。

7、管理為王：強化管理“責、權、利”，分工明確，強化過程

系統性管理，標準管理是企業做大做強的神經中樞

在經銷商的管理模式中，我們不難發現，一人多用、一人多職的現象最為普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現象。在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權、利，誰銷售、誰送貨等要落實到人;對于交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。 為了有效調動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執行區域市場責、權掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態，從經營者角度運作管理市場，從而提高企業的凝聚力和戰斗力。

8、模式為王：模式創新，結盟的力量，創新的力量

所有企業的成功，皆為模式的成功

所有品牌的成功，皆為模式的成功

所有團隊的成功，皆為模式的成功

所有渠道的成功，皆為模式的成功

模式，包括了所有的商業邏輯;模式創新，才是成功商業的創新。

模式包括：產品模式、品牌模式、渠道模式、終端模式、工程模式、團隊模式、資金模式、股權模式、平臺模式、互聯網模式、整合模式、裂變模式…

舉例：渠道共享，模式創新

一個成熟的商業批發市場，為了避免競爭的惡化，一般都設有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發展藍圖，協調內部矛盾，在關鍵時刻處理突發事件。而代理單一品牌的經銷商，其市場競爭優勢較為薄弱一些，這時就要充分利用集體力量，夸品類，夸渠道共享創新。

與一些沒有利害沖突的伙伴合作，形成品牌間聯盟，可以作為一個整體的團隊處理問題。例如統一談判進場，免費配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經銷網點，使資源優勢充分聚集起來，才能產生更大的威懾力，才能更加節省資源。

9、沉淀為王：持續積累，專注聚焦，拒絕誘惑

羅馬，不是一天建成的

持續，專注，堅韌

十年如一日的打一口井，才能挖出富礦

許多經銷商都渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，但為什么從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢?筆者親自接觸過這樣的代理商，可能考慮到經營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了兩個牌子的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果，差點喪失代理資格，不得不以房產、轎車等抵押來維持資金周轉。

并不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業的沒落，正是由于瘋狂延伸、擴張，造成自己的主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商應先把自己所主力經營的產品做精、做細、做強、做大，然后再圖謀更大的發展。

10、財務為王，提高資金整合，財務管理能力

資金，是銷售出來(業績銷售)

資金，是整合進來(供應商、融資、借貸、股權)

資金，是流動出來(項目周轉)

資金，是管理出來(管理出效益)

資金，是積累起來(長期積累)

有好思維，就有錢進來

有好項目，就有錢進來

有好模式，就有錢進來

舉例，財務管理

目前，還有不少經銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記賬上，經營開支隨意支出、手續不全，不能通過財務賬面體現出來。在許多經銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著財務總監的角色。至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等往往沒有考量。更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免納悶：“我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了?”

所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產負債等都要有明細數據體現出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，扭虧為盈。